HR-Expert.net – Все об управлении персоналом

Современную организацию сложно представить без информационных потоков. Потоки информации имеют место как между ее отделами, так и между самой организацией и «сторонними» компаниями и учреждениями. Часто процесс передачи информации может характеризоваться неполнотой или неточностью ее передачи под влиянием различных факторов, что естественно сказывается на эффективности работы всей организации. Эти факторы, таким образом, можно назвать коммуникативными барьерами.
Коммуникативные барьеры – это всё то, что мешает коммуникациям, затрудняет их. Эти затруднения могут быть вызваны различными причинами, соответственно можно выделить различные типы барьеров. Коммуникативные барьеры могут создавать серьёзные препятствия в обмене информацией как внутри организации, так и между организацией и внешним окружением (другими организациями). Рассмотрим некоторые из них:

1.Изначальная неполнота передаваемой информации.
Это довольно существенная причина плохих коммуникаций. Именно в силу обрывочности поступающей к нам информации мы приходим порой к совершенно нелепым выводам, весьма своеобразно домысливая недостающие факты. Яркая иллюстрация: «Предположим, сотрудник Иванов, проходя по коридору, услышал, как его начальник в разговоре по телефону с директором по персоналу сказал: «Вы совершенно правы, Виктория, всё идёт к тому, что с Ивановым нужно что-то предпринять». Сотрудник Иванов разволновался и решил, что ему грозят неприятности. Он подумал даже, что его могут уволить. Однако в действительности, директор по персоналу сказала: «Я проанализировала бонусы и другие премиальные вашего отдела, всё правильно, за исключением Иванова. Его оплата ниже для его результативности и квалификации». Она добавила: «Что-то нужно сделать, чтобы поднять его заработок». Начальник ответил: « Вы совершенно правы, Виктория, всё идёт к тому, что с Ивановым нужно что-то предпринять».
Часто руководители компаний приводят в компанию новых сотрудников, не предоставив персоналу информацию о том, кто эти новые люди и для чего они здесь, что вызывает массу негативных слухов и часто может привести к «демотивации» некоторых из работающих.
Утаивание части информации также может использоваться руководством в манипулятивных целях.
Интересно, что если руководители, по данным исследований, ранжируя 10 важнейших моральных факторов успешной работы, относят осведомлённость о состоянии дел в организации на последнее место, подчинённые приписывают этому фактору второй – третий по значимости ранг.

2.Плохая структура сообщений.
Речь идёт о необходимости определённым образом организовывать сообщение (устное и письменное), обращая внимание на подбор слов, структурирование текста, достоверность и конкретность информации, особенности её получателя.
Когда отправитель планирует передачу сообщения, у него уже существует мнение о получателе, формирующее форму, природу и содержание коммуникации. Мы по-разному разговариваем с различными собеседниками, потому что учитываем их уровень образования или компетентности, их установки и мнения.

3.Слабая память.
Несовершенство нашей памяти ведёт к значительному снижению точности внутриорганизационных коммуникаций. Некоторые исследования показывают, что на предприятиях рядовые работники сохраняют в памяти всего лишь 60 % переданной им информации, а руководители – 70 %. Необходимость повторения сообщений, таким образом, совершенно очевидна. Кроме того, при получении важной информации не стоит полагаться исключительно на собственную память, информация может быть занесена в ежедневник или введена в память компьютера.
4.Личностные моменты.
Имеются ввиду некоторые личностные особенности работников, негативно отражающиеся на информационном обмене. Например, предвзятость в отношении к мнениям окружающих (в том числе подчинённых) может привести к недоразумениям в восприятии и оценке поступающей информации: она будет интерпретироваться неадекватно её истинному значению.
Другой пример влияния личностного момента – всевозможные стереотипы (т.е. упрощённые представления о чём-либо), сидящие в нашем сознании и нередко чрезмерно искажающие наши оценки событий и людей.
Помешать продуктивному коммуникативному обмену способно и отсутствие у работников интереса к сообщаемой информации вследствие её, скажем, монотонности, тривиальности, однообразия и т.п.
5. Неблагоприятный психологический климат в коллективе.
Неприязненные, недоброжелательные отношения между работниками часто приводят к излишней подозрительности, неверному восприятию информации, а порой умышленному её искажению.

6.Информационные перегрузки.
Информационные перегрузки также могут являться преградой на пути эффективных организационных коммуникаций, так как руководитель или рядовой сотрудник, поглощённый переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию.
Недопонимание проблем коммуникации в организациях обычно заключается в том, что основная проблема – это якобы дефицит информации, и, следовательно, нужно разблокировать коммуникационные каналы. Открытие важнейшей роли коммуникации породило горячих сторонников увеличения объёма информации как средства решения многих организационных проблем. Появился лозунг: «За большие и лучшие коммуникации». Но проблема, а отсюда и её решение часто прямо противоположны. Нередко главная проблема коммуникации – это информационная перегрузка, для решения которой объёмы информации надо не увеличивать, а сокращать.
Часто сотрудники организации могут работать с большими объёмами информации. Более того, им вменяют в обязанность поиск достоверной информации, что усугубляет перегруженность индивидуальных систем коммуникации: «Мы получаем и отправляем бесконечное количество сообщений, и очень часто установленные нами «фильтры» не пропускают не только «песок», но и «золотые самородки». Слишком много информации».
На практике одним из следствий информационных перегрузок индивида в организации является информационная перегрузка других. Под давлением, создаваемым тем, что объём сообщений превышает тот, который может переработать человек, он может не отправить «наверх» часть информации, относящейся к проблеме и (или) продублировать ранее направленную. Это в свою очередь вызовет поиск нужной информации «на верху» в виде дополнительных вопросов, что приводит к ещё большей информационной перегрузке.
Организации используют ряд способов, чтобы справиться с информационными перегрузками. Например, если работник перегружен, ему дают помощника. Иногда прибегают к задержке переработки информации в периоды пиковых нагрузок. Так мы поступаем, например, когда берём работу на дом или захватываем её с собой в период отпусков.

7.Искажение и потеря информации.
Искажение – это такая передача сообщения, при которой искажается его смысл. Потеря – недополучение всего или части сообщения.
Система стимулирования в организации может способствовать искажению информации. Каждый работник склонен искажать информацию, проходящую через него наверх. В частности, все сотрудники склонны преувеличивать свои заслуги и скрывать собственные недостатки.
Событие внизу обычно крайне искажается к моменту достижения вершины многоуровневой иерархии. Но если поощряется прямая связь, то высшее руководство получает продублированные, необработанные сообщения и может оказаться перегруженным. Ясно, что не существует структуры коммуникации, которая была бы наилучшей для всех целей. Каждая структура должна разрабатываться под определённые информационные потребности в зависимости, например, от того, чем больше обеспокоена организация – перегрузкой информации или её искажениями и потерями.
Искажение информации может быть преднамеренным и непреднамеренным. Искажение прежде всего связано с тем, что в организациях существует потребность фильтровать сообщения для того, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Согласно одному исследованию, лишь 63 % содержания информации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов, 40% – до начальников цехов и 20% – до рабочих.
Другая причина искажения сообщений связана с тем, что руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией.
Точность коммуникации возрастает при совпадении взглядов общающихся индивидов, но уменьшается, если стороны имеют неравный статус и объём властных полномочий. Коммуникации ограничиваются и в тех случаях, когда между менеджером и подчинёнными отсутствует доверие. Можно предположить, что подчинённые будут скрывать или искажать информацию, если они относятся к руководству как к необъективному или способному использовать полученные данные против сотрудников. Такие руководители лишаются возможности ориентироваться в реальном положении дел.
Информация – высокоценный ресурс. Располагающие некими данными индивиды имеют нечто желаемое для других людей. Единоличное владение информацией может повысить или защитить статус индивида или его роль.
Доступ к информации и средствам коммуникации – один из источников власти, поэтому те, кто располагает эксклюзивными данными, получает возможность использовать их для влияния на других индивидов. Информацией необязательно делиться, её можно хранить, чтобы использовать в подходящий момент. Индивиды, обладающие доступом к внутренней информации организации, также расширяют свои властные полномочия. Отсюда становится понятным стремление некоторых людей к сокрытию информации.
8. «Помехи».
К помехам относится всё, что препятствует направленному потоку коммуникации. Иногда они выражаются в физическом прерывании или отвлечении (прекращение видеоконференции по техническим причинам), в других случаях – в одновременно отправляемых или получаемых противоречивых сообщениях. Если наши невербальные сигналы или последующие действия не соответствуют словам сообщения, вероятность того, что получатель неправильно его интерпретирует, повышается.

9. Неподходящий для адресата выбор носителя для передачи информации.
Используемый носитель во многом определяет содержание и восприятие сообщения. Как получатели мы отдаём предпочтение определённым носителям и соответственно обращаем на них больше внимания. Некоторым не нравится официальный язык, другие негативно относятся к употреблению в документах просторечий. Для кого-то изложение сообщения в письменной форме способствует пониманию, другие воспринимают это как выражение недоверия, кто-то охотно пользуется электронной почтой, другие не желают подходить к компьютеру.

10. Многообразие носителей, с помощью которых передается информация.
Информация передаётся посредством самых разных носителей, и мы просто забываем о некоторых из них. Очень сложно упорядочить информацию, почерпнутую из газет, специальных журналов, на конференциях, в Интернете, по кабельному, цифровому и спутниковому телевидению, в специальных обозрениях и из отчётов консультантов. Объём информации может стать барьером к её использованию.

11. Давление времени.
Часто сотрудникам организации может не хватать времени для передачи полного объёма информации. Важную роль здесь играет умение отфильтровывать менее значимую информацию, с тем, чтобы избежать обрывочности сообщения и не перегружать каналы избыточной информацией. Это умение важно особенно на совещаниях, конференциях и собраниях, когда каждому выступающему отводится небольшое время, чтобы смогли выступить все. Таким образом, наши коммуникации должны укладываться в определённые временные рамки.

12. Недоступность адресата.
Не имея достаточной информации о происходящих в организации (или более локальном подразделении) событиях, о действиях отдельных её сотрудников, руководитель вряд ли окажется в состоянии успешно решать стоящие перед ним задачи. Такая информация стекается к руководителю разными путями, в частности и от исполнителей. Последние сообщают ему о том, как выполняются те или иные задания, о возникающих трудностях в работе, о необходимости помощи и т.п. В свою очередь руководитель вносит коррективы в ход текущей работы, оценивает действия исполнителей, использует сообразно сделанной оценке те или иные стимулы и т.д. Всё это и составляет проявление обратной связи. Разумеется, если руководитель недоступен для своих подчиненных в виду своей чрезмерной занятости или просто нежелания общаться со своими подчиненными, то он рискует недополучить важную для управления организацией информацию.

13. Неудовлетворительная структура организации.
Структуру организации можно определить как логическую взаимосвязь уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающую эффективное достижение целей. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растёт вероятность искажения, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.
Организации обычно состоят из подразделений, выполняющих определённую часть общего задания. Одно из следствий такого рода сегментации состоит в том, что очень часто сотрудники замыкаются на проблемах своего отдела, обмен информацией между ними ограничивается, а это чревато негативными последствиями.

Информация о наличии в организации тех или иных коммуникативных барьеров является очень ценной для руководителя. Руководитель может воспринимать ее как обратную связь, показывающую, что необходимо изменить во взаимодействии отделов организации друг с другом, в обмене информацией по вертикали, т.е. между сотрудниками и руководителем, или в самой структуре организации. Подобная коррекция деятельности организации способствует более эффективному её функционированию и достижению поставленных целей.
Выявить коммуникативные барьеры в организации можно с помощью специально разработанных анкет, а также наблюдения и интервью.

Андрей Полещук HR-Expert.net