HR-Expert.net – Все об управлении персоналом

Судя по рейтингам, представленными такими изданиями, как Business Week и Fast Company, на сегодняшний день Google твердо занимает позицию как наиболее инновационной компании в мире.

Клэйс Форнелл, являющийся основоположником индекса ACSI (American Customer Satisfaction Index), дает следующий комментарий: «Компания как будто обладает сверхъестественной способностью понимать своих пользователей и правильно истолковывать тенденции рынка. Она выпустила так много новых продуктов, что это кажется феноменальным. Google дает потребителям намного больше, чем они платят. За многое даже не нужно платить. Это одна из разновидностей позиции победителя. Любой новый продукт от компании всегда имеет большую вероятность, что потребитель будет более чем удовлетворен».

Итак, что же позволяет компании быть настолько инновационной? Благодаря чему она постоянно создает выигрышные продукты? Происходит ли это от исключительности людей, занимающих здесь руководящие позиции? Существует ли внутри Google некая модель, которую могут перенять другие компании?

Исследование McKinsey показывает, что 94% представителей старшего менеджмента Google верят, что люди и корпоративная культура – это ключевая пара, необходимая для создания инноваций.

Лиана Хорнси как директор по управлению человеческими ресурсами Google должна быть хранительницей многих секретов. Хоть она и не раскрывает многое, она рассказывает о трех главнейших факторах, которые позволяют Google быть «наиболее инновационной компанией в мире».

Стратегический приоритет.

Во-первых, по словам Лианы, Google сделал инновации стратегическим приоритетом для компании. Это то, о чем очень легко сказать, но не так легко реализовать на практике.

«Все наши стратегические процессы – процесс планирования, процесс управления, бизнес-план на ближайшие три года - ставят во главу угла инновации как первейший вопрос, который мы должны разрешить. Таким образом, мы смотрим на процесс создания нового как на наиболее важнейшую задачу компании прежде, чем мы начнем говорить о каких-либо цифрах вообще. Руководители компании поделили рабочее время пополам и решили пятьдесят его процентов уделять рассмотрению вопроса, как быть по-настоящему инновационными. Они не хотят говорить о чем-либо ином».

Лиану Хорнси часто спрашивают, является ли данная модель уникальной и неповторимой, на что она отвечает, что «это лишь один из наших стандартов работы».

«Вероятно, наиболее продвинутая инициатива внутри организации – это переход компании к модели «70-20-10», которая обеспечивает создание в любом из наших департаментов условий, позволяющим сотрудникам иметь свободу для творчества.

Это очень эффективная модель. Поэтому, когда люди спрашивают у меня, почему наша компания настолько инновационна, почему мы имеем лучшие в мире продукты, почему мы наиболее прибыльная и быстро растущая организация, я отвечаю, что именно в этом кроется основная причина. Мы инвестируем 10% времени наших людей на размышления о более масштабных вещах. И благодаря этой инвестиции мы смогли запустить такие сервисы, как Picasa, Gmail, Google News, Google Apps и многие другие».

Разрушение бюрократии.

Позволяя своим сотрудникам иметь время для «генерации идей», компания создала рабочую сеть, которая дает им возможность свободно обмениваться друг с другом идеями и обсуждать их. Как советует Лиана, «если вы нанимаете талантливых людей, вы должны держать их вместе».

«Например, один какой-то разработчик-инженер, имея 10% свободного времени, может размышлять о том, как вы можете попасть на Луну. Он пишет об этом в Твиттер, подключая других людей к дискуссии, в результате чего мы имеем сеть, сильно превышающую размеры компании. Любой сотрудник компании может запустить любую идею, которая за наносекунды облетит свыше 20 тысяч сотрудников компании. Эта сеть огромна и она является основой, на почве которой мы создаем новые продукты. У кого-то есть идея А, у другого есть идея Б, у третьего – идея В, а у четвертого – идея Г. Они могут запустить видеоконференцию, чтобы обсудить свои мысли или даже полететь и встретиться для детального разговора. Это то, как рождаются идеи».

Для того, чтобы облегчить передачу знаний и упростить каналы коммуникации, компания интенсивно работала для сведения внутренней бюрократии до упрощенного минимума.

«Компания часто проводит своеобразный ритуал по уничтожению «знаков бюрократии». Мы проводим мозговые штурмы, где сотрудники могут сделать предложения по снижению уровня «канцелярщины», наиболее лучшие из которых мы реализуем на практике. Все это делается для того, чтобы упростить обмен идеями».

«Лучше хорошего».

Третья причина, почему Google такой успешный, заключается в том, что мы делаем акцент на измерении «инновационности» сотрудников. Все наши лидеры, любой человек на руководящей позиции имеет цель и имеет бонус за то, насколько он был «инновационным» за предыдущий квартал. Мы измеряем это до того, как мы начинаем оценивать другие данные. Первый вопрос, который мы задаем: «Сделали ли вы что-то отличное от «обычного» за последний квартал? Что вы сделали такого, что было по-настоящему масштабным за этот квартал? Что вы думаете по поводу того, как перейти на более высокий уровень?».

По словам Лианы Хорнси, именно эти три принципа делают компанию успешной: разрушение бюрократии, возведение творчества в ранг стратегического приоритета, оценка и поощрение инноваций.

«Вероятно, есть еще одна причина, по которой внутренняя культура компании пропитана духом инновационности. Она исходит от наших основателей. Есть очень хорошая история, которая иллюстрирует внутреннюю суть компании.

Эта теплая история рассказывается во всех наших офисах по всему миру. Она рассказывает каждому сотруднику о том, что наши основатели не осуждают рискованное мышление, даже, если это несет некоторые финансовые потери, при условии, если вы извлечете из этого что-то, что будет хорошей подпиткой для бизнеса, устремленного вперед».

HR-Expert.net