Опыт повышения эффективности системы оплаты труда торгового персонала.
18.10.2011 от ASP
Вопросы повышения эффективности деятельности персонала всегда имели особую значимость и торговый персонал компаний – дистрибьютеров в этом не является исключением. Наоборот, в условиях ужесточения конкуренции вопросы повышения эффективности системы продаж становятся определяющими в стратегиях выживания отечественных компаний.
В настоящей статье представлен практический опыт реформирования системы оплаты труда небольшой дистрибьютерской компании ООО «Успех», в которую автор привлекался в качестве независимого консультанта и руководил реформированием данной системы.
Итак, компания ООО «Успех», работает в секторе FMCG (товары народного потребления) и является официальным дистрибьютером крупнейшего товаропроизводителя. Компания сравнительно молодая, была образована в 2006 году, но уже успела завоевать на рынке своего региона значительную долю.
Этап бурного роста позади, компания уже «на ногах», объем продаж стабилен и ничего не предвещало неприятностей. Однако, резко изменилась ситуация на рынке, остановился рост объема продаж. И хотя снижения объема пока еще не произошло, однако это натолкнуло собственников компании на мысль о том, что необходим анализ и определенные управленческие действия по этому поводу. На этом этапе и были приглашены сторонние консультанты для диагностики ситуации, разработки и реализации комплекса антикризисных мер.
Таким образом, в ходе проведенного анализа было выявлено, что в течение последних 6 месяцев у компании не появился не один новый постоянный клиент. Появлялось много мелких с очень небольшими объемами продаж, которые быстро исчезали.
Анализ системы оплаты труда торговых представителей показал, что премия сотрудникам начисляется в зависимости от двух факторов:
- % от объема продаж за истекший месяц;
- при условии привлечения новых клиентов вводится бонус (повышающий коэффициент), равный 20% от суммы премии.
При этом оценка по показателю «Привлечение новых клиентов» производилась по факту наличия нового привлеченного клиента, без учета его величины и долгосрочности его привлечения.
Иными словами торговый представитель, чтобы получить свою премию привлекал небольшого (кого попроще) клиента, при этом совершенно не заботился о дальнейшей работе с ним, не «окучивал» его.
В итоге такой клиент уходил к более выгодным условиям. Кроме того, были выявлены случаи, когда один и тот же клиент (точка розничных продаж) считался «новым» для разных торговых представителей с разрывом во времени в 2 месяца!
Таким образом, основная часть премиальной составляющей оплаты труда торговый представитель получал за счет старой, наработанной клиентской базы, дополнительный бонус за счет привлечения малозначительных клиентов, которых потом бросал за ненадобностью и они уходили. Просто бонус в 20% премии оказывался больше, чем прирост суммы основной премии от увеличения объема продаж. При этом стоит отметить, что уровень оплаты труда был достаточно высоким, чтобы расслабится, «зажиреть» и не бороться за каждый рубль. Система оплаты труда выглядела следующим образом (см. табл.1).
* Премия выплачивается ежемесячно по решению руководства с учетом достигнутого результата по обучению торговых представителей.
Оплата труда бизнес-тренера была повременной и не зависела от объема продаж, а зависела от объективного (или субъективного) мнения руководства об эффективности подготовленных им торговых представителях.
Таким образом, подводя итог проведенного анализа, следует отметить, что в целом персонал торговых представителей успокоился и жил спокойно на уже завоеванных ранее позициях. Бизнес-тренер же пребывал в несколько демотивирующей рабочей обстановке, связанной с неопределенностью своего потенциального наказания или поощрения.
В целях координального исправления сложившейся негативной ситуации было предложено следующее изменение системы оплаты труда.
Было принято решение о выделении в группе торговых представителей сотрудников, работающих только с новыми клиентами и сотрудников, работающих со старыми клиентами. Разделение персонала производилось на основании результатов психологического, профессионального тестирования с учетом реальных достижений. Также для этих групп торговых представителей были разработаны различные программы обучения и развития.
Таким образом, от первых требовалось найти новых клиентов, а от вторых удержать и увеличить объем продаж по старым. Соответственно было решено премиальную часть первых поставить в зависимость исключительно от количества привлеченных новых клиентов. При этом, так как компании требовалось увеличить свое присутствие на региональном рынке объем продаж по новым клиентам для данных торговых представителей в расчет не принимался. Так же в целях компенсации за большую сложность и в определенной мере неопределенность получаемого результата было принято решение о увеличении тарифной части торговых представителей, занятых исключительно привлечением новых клиентов до 13000 руб.
Оплату труда бизнес-тренера было также решено поставить в зависимость от реально достигнутого за отчетный период результата. Тем самым, снизив факт субъективизма при определении вознаграждения по данному сотруднику и смотивируем его на улучшение качества обучения торговых представителей.
В итоге была сформирована следующая система оплаты труда (см. табл.2)
* премия начислялась в размере 10% от тарифной части за одного привлеченного клиента. Таким образом, получалось, что при привлечении 10 новых клиентов сотрудник получал премию в размере 100%, при 0 новых клиентов премия не выплачивалась. В случае если торговых представитель привлек больше, чем 10 новых клиентов за месяц премия увеличивалась пропорционально, ограничений не было.
* * премия начислялась в зависимости от прироста объема продаж. При этом в расчет не принимался прирост продаж за счет привлеченных в текущем месяце новых клиентов. Бралось только увеличение по старым клиентам. Однако при определении уровня прироста в следующем месяце за базовый (который надо улучшить) бралось уже значение с новыми клиентами. В данном случае было решено принять размер премии 12% от объема продаж. Это было сделано в целях сохранения на текущем уровне фонда оплаты труда.
* * * премия начислялась в зависимости от выполнения поставленных задач перед торговыми представителями и разделялась на две составные части. Первая часть в размере до 50% от тарифа за привлечение новых клиентов торговыми представителями. Вторая часть в размере тоже до 50% в зависимости от прироста объема продаж по старым клиентам. Первая часть выплачивалась из расчета 5% за каждого привлеченного торговым представителем нового клиента. Вторая часть как 5% от прироста объема продаж.
Стоит отметить, что одной из ключевых целей при реформировании системы оплаты труда ставилась задача не увеличения фонда оплаты труда работников, что и было достигнуто.
Анализ получаемых, в течении полугода, результатов показал рост объема продаж в среднем на 5-7% ежемесячно!
В данном случае нами был рассмотрен немного упрощенный пример проведенной работы. Это было сделано сознательно, чтобы не перегружать автора второстепенной, менее значимой информацией, а заострить его внимание на основном механизме достижения поставленного результата.
Автор: Мансуров Руслан Евгеньевич,
Кандидат экономических наук,
Директор Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права (г.Казань)»
Рекомендуем: В издательстве "БХВ-Петербург" вышла в свет книга Руслана Евгеньевича "HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала", в которой автор попытался систематизировать свои знания и опыт по разработке и построению стратегий HR-брендинга или, иными словами, по созданию имиджа лучшего работодателя. Это достаточно новое научное направление для современного российского сообщества менеджеров по управлению персоналом, ее фундаментальная основа лишь формируется. А специальная литература, раскрывающая тему создания HR-бренда компании, отсутствует.
В книге представлены подходы, успешно применяемые на практике и дающие требуемые результаты. Она будет интересна не только научным и практическим специалистам по управлению персоналом, но и руководителям и собственникам компаний. Книга призвана помочь понять, что такое HR-бренд, зачем он нужен, когда стоит задуматься о его создании и собственно каким образом создавать.
Рекомендуем прочитать
Также об этом можно почитать здесь
Рубрики: Мотивация персонала | Комментариев нет